毫無疑問，格力電器是高瓴非常重要的項目。在這家成立15年，管理資金規模已經超過5000億元的一線私募股權投資基金的版圖中，格力電器這筆交易之所以受矚目，不僅僅是因為金額龐大超過400億元，更重要的是，某種程度上是檢驗高瓴幫助傳統行業互聯網轉型的標志性事件。

    高瓴成功再造百麗

    高瓴幫助傳統行業企業的互聯網轉型已有成名之作，那就是百麗。

    2017年4月，百麗國際由于業績下滑開啟私有化，正式從港股退市。發起收購的要約方分別是高瓴集團、鼎暉投資以及百麗的執行董事于武和盛放組成的財團。百麗國際以每股6.3港元、總價531億港元的金額完成港股私有化退市，成為港交所史上最大規模的私有化交易。

    彼時，百麗頗為落寞，昔日輝煌早已不再，業績連年下降，更為關鍵的是在電子商務等新興事物對傳統零售行業的沖擊下，原有股東和團隊轉型不暢，看不到逆轉的跡象。正是在這樣的大背景下，高瓴接盤了“一代鞋王”的江山。

    私有化百麗國際后，高瓴立即對百麗國際展開了股權調整、業務重構、轉型升級三方面的工作。如果說第一步“秀”的還只是財技，那么后面關鍵兩步體現的就是高瓴有別于一般股權投資機構的獨門絕活，不僅僅給錢，更重要是通過資源投入、咨詢設計、技術支持幫助企業一起轉型成長。

    這一切都離不開人，尤其是關鍵的人。在百麗這個案子中，高瓴與百麗在戰略方向上達成一致，一起進行了“自下而上”的全流程數據化改造，高瓴派出了自己超過120人的專業數字化團隊，直接到百麗上班。尤其值得一提的是，任職百麗國際執行董事的李良正是這個“關鍵先生”，其本身為高瓴合伙人之一。

    轉型成功的百麗國際如今煥發生機，業績持續增長，旗下的滔搏國際分拆上市成功。

    那么，高瓴在百麗國際的成功會在格力電器重演嗎？

    兩個案例有相似之處

    為什么拿這兩個案例對比，那是因為它們雖然分屬不同行業，但卻頗有相似之處，比如都是行業龍頭，都有品牌影響力，團隊經驗都很豐富，更重要是線下渠道布局都很完整。而挑戰同樣在于互聯網和數字化的短板。

    高瓴對百麗的數字化改造相當成功。通過大數據洞察優化貨品安排、借助精益管理提升供應鏈能力等，百麗30年積累的快速反應的“訂補迭”體系，開始煥發新的能量。通過高瓴和百麗團隊的努力，百麗從過去五年的負增長改變為連續兩年實現正向增長，盈利也大幅提升。

    渠道僵化也是百麗當時棘手的困境，渠道的僵化，導致渠道只是層層壓貨，而不是真正能夠同時作為市場信息的傳導者。而從過去的案例看，高瓴對于渠道的理解，其專業程度令人咂舌。同時，他們對于渠道創新也頗有自己的心得。

    除了百麗，高瓴投資的公牛集團也是經典案例，把快消品管理經驗和模式引入了民工電工領域，扎根線下精準營銷，截至2019年6月，在全國范圍內建立起73萬個轉換器終端網點、11萬個墻壁開關網點，精準把握住電工產品需求分散的需求，終端布局五金、日雜、辦公用品、燈飾、水電綜合等細分小店，并依托品牌吸引力引流，實現收入持續增長。

    格力面臨更復雜局面

    不過，某種程度上應該承認，格力電器一案比百麗國際要難，一是原有團隊的信賴程度，百麗是張磊（高瓴創始人兼首席執行官）親自擔任了董事長，李良帶隊與百麗團隊緊密配合，與格力的合作能否達到這種深度，還未可知；二是行業外部形勢方面，百麗當時雖然受困于電商，但同類的制鞋企業也沒有明顯線上優勢，而格力所在的家電行業，與家電巨頭中的美的等相比已有不少差距。

    參考百麗國際的成功之路，格力電器和高瓴發生化學反應，至少要關注以下幾個關鍵節點：

    首先是治理結構的調整，從大股東提議回購，以及對管理團隊股權激勵的提出，都是解決公司治理結構這個上層建筑的關鍵步驟。上述措施將進一步完善管理團隊的長期激勵與約束機制，改善公司治理結構，確保公司長期目標與整體價值的穩步實現。

    其次是渠道改革的順利推進，曾經賴以成功的線下經銷商渠道，在電商時代已經成為雞肋，在多方推動下，如今格力對線上渠道的態度更加積極，“董明珠的店”有望成為重要的線上自營平臺，對直播形式的運用也越來越得心應手。實際上，產品和品牌一直是格力的核心優勢，在這個方面，其多年積累的產品質量和用戶口碑遠好于百麗。如果渠道升級的形態和效果能夠逐步顯現，份額、出貨、調研反饋能夠更加積極，格力的利潤規模中樞有望快速修復。

    第三是全面賦能何時在產品多元化、國際化、創新型、科技型方面落地，這個觀察的信息點可以看什么時候有高瓴的專業數字化、精益管理團隊能與格力一起開始工作，什么時候有高瓴的大咖像當年高瓴合伙人李良到百麗國際一樣扎根一線是另一個關鍵。

    三個關鍵點何時出現，各方拭目以待！