消費類公司的生存狀況成了疫情下投資界討論最多的話題。

    原本應(yīng)該是旺季的餐飲、旅游、電影、演出、食品等都陷入了淡季，每個月上億元人工支出的餐飲企業(yè)、每天損失超過萬元的單體酒店、退單達數(shù)百萬單的旅游平臺、損失約20億元的電影春節(jié)檔等層出不窮。不僅如此，從2019年開始的募資難，也讓很多投資機構(gòu)無彈藥可發(fā)，整體的融資環(huán)境還在進一步變差。

    面對目前的狀況，消費類企業(yè)應(yīng)該如何穿越生死線？天圖投資合伙人魏國興在第一路演的在線直播中講述了自己結(jié)合疫情下的思考，認為消費類公司要從短期、中期、長期三個維度著手準備，用不同的策略來面對目前的挑戰(zhàn)。他也強調(diào)，成功的消費類公司往往是生長出來，而非嫁接出來，要相信生長的力量，而非嫁接的力量，找到危機里面誕生的新機會。

    同時他也繼續(xù)看好孤獨經(jīng)濟，寵物經(jīng)濟，口紅經(jīng)濟等受疫情影響不大的領(lǐng)域，以及因為疫情而加速助力的與健康有關(guān)的業(yè)態(tài)，如健康食品、營養(yǎng)品、體育、健身產(chǎn)業(yè)，以及能將原來線下服務(wù)的在線化的機會，比如在線教育、在線醫(yī)療服務(wù)、在健身團操等。

    面對疫情短期內(nèi)應(yīng)注重開源節(jié)流

    對于消費類的公司而言，受疫情影響面臨收入大幅減少或者基本沒有收入的困境，這就導(dǎo)致現(xiàn)金流有很大的壓力。魏國興將線下的流量比喻為一個巨大的APP，現(xiàn)在的情況可以認為是直接下架了，而短期沒有靈丹妙藥，只能做好開源節(jié)流，創(chuàng)造收入，節(jié)省更多成本。

    具體而言，他對開源方面有以下幾點建議：

    第一，線上發(fā)力。消費類企業(yè)應(yīng)該把線上業(yè)務(wù)的力度加大，比如線上做折扣銷售，給老用戶、VIP客人做儲值和預(yù)存，促進現(xiàn)金流回流。如某水果零售企業(yè)在之前就做了線上的布局，銷售里面線上占比逐漸提升，此次疫情線上產(chǎn)生很多訂單，導(dǎo)致應(yīng)對疫情還有余地。

    第二，做疫情相關(guān)的業(yè)務(wù)。有一些做眼鏡的公司開始開發(fā)新產(chǎn)品，做護目鏡增收；還有一些公司開始推健康的產(chǎn)品，餐飲公司開始賣食材，需要明確的是，在疫情期間產(chǎn)生大的收入不可能，做好庫存清理產(chǎn)生現(xiàn)金流就是積極應(yīng)對之舉。

    第三，積極開展融資。對于那些有投資機構(gòu)投過的企業(yè)，找老股東做短期債務(wù)融資或者股權(quán)融資，從外部拿錢。而很多資本也在考慮已經(jīng)投過的企業(yè)，短期內(nèi)提供過橋融資，和企業(yè)共渡難關(guān)。此外現(xiàn)在比較受認可的還有企業(yè)的可轉(zhuǎn)債投資，因為可轉(zhuǎn)債投資的決策壓力比較小，消費類的企業(yè)往往在正常情況下現(xiàn)金流比較好，疫情過去之后還債能力比較強，投資機構(gòu)也可以在疫情結(jié)束后將其轉(zhuǎn)為股權(quán)投資；對于沒有獲得投資的企業(yè)就依靠創(chuàng)始人想辦法融錢進來。

    而節(jié)流方面，魏國興則提出以下幾點建議：

    第一，控制人工成本，倡議員工和企業(yè)之間共同承擔疫情的風(fēng)險；

    第二，線下的房租，已經(jīng)有一些地產(chǎn)公司、政府園區(qū)物業(yè)發(fā)出減免通知，通過和物業(yè)、政府聯(lián)系，爭取獲得支持；

    第三，企業(yè)戰(zhàn)略宣講，提升員工內(nèi)部凝聚力的，團結(jié)好主力打仗的隊伍，共克時艱；

    第四，企業(yè)的創(chuàng)始人利用宅家的時間聯(lián)系資源和資金，真抓實干，爭取客戶。

    中期搶抓疫情后的反彈紅利

    魏國興認為，如果疫情在1-3個月后結(jié)束，消費行業(yè)可能會迎來報復(fù)性反彈行情，基于幾點：疫情尚未造成大面積的公司倒閉員工失業(yè)，他們的消費熱情仍在，而年前很多員工的年終獎拿到手尚沒花掉，此外消費的欲望不變，過去一段時間疫情的壓抑下將來的享受支出爆發(fā)，抵消過去一個月的壓抑，局面不會因為疫情就變得佛系。

    那么等行情來的時候，消費企業(yè)還能抓住疫情后的一波紅利把錢再賺回來嗎？是否能hold住這些業(yè)務(wù)增長？是否做了足夠的準備，真的涌來很多人能否接待？產(chǎn)品的備貨是否充足、供應(yīng)鏈是否暢通程度等角度都是企業(yè)需要重點考慮的內(nèi)容，同時從中期角度來看，創(chuàng)始人還要思考公司優(yōu)化結(jié)構(gòu)，長期裁員和全年的整體增長計劃。

    天圖投資初步判斷中期可能性的機會在于：

    第一，618將迎來消費的小高峰，各個電商平臺也會積極去爭取這個行情和爭相搶客流，線下商超則會出現(xiàn)人滿為患的狀態(tài)；

    第二，配套政策的爭取，目前各地都出臺了金融和業(yè)務(wù)方面的扶持政策，具體的細則中期可能出來，能否先爭取一些過來成為第一波政策受惠者；

    第三，化危為機，在疫情中可能有一些餐飲培訓(xùn)等行業(yè)的實力弱的、邊緣的企業(yè)被淘汰，他們所剩下的用戶、流量、優(yōu)秀員工資源能否借為所用也需要留意。

    長期消費企業(yè)應(yīng)強調(diào)有質(zhì)量的增長

    站在更為長期的角度，魏國興認為，消費企業(yè)應(yīng)從此次疫情帶來反思，改變思路調(diào)整模式，有質(zhì)量的增長。具體包括：

    第一，調(diào)整發(fā)展節(jié)奏。過去講企業(yè)發(fā)展快速才能被重視，下一個十年，對大部分企業(yè)來說，有質(zhì)量的發(fā)展才是核心詞，是否能做有質(zhì)量的發(fā)展，速度不是第一而是質(zhì)量為先，對消費企業(yè)來說，相對健康的利潤水平和復(fù)購的水平，頭部公司可能因為快速擴量產(chǎn)生更大的規(guī)模并不適用，腰部的公司，可能因為沒有把攤子鋪的夠大，過去一兩年貫徹有質(zhì)量發(fā)展公司的，小而美也很好，貪大也未必好。

    第二，核心競爭力的調(diào)整。天圖認為企業(yè)的競爭力在過去十年主要體現(xiàn)在效率方面，但目前效率產(chǎn)生的邊際效用在遞減，消費類中小企業(yè)應(yīng)該將自己發(fā)展的核心競爭力建立在創(chuàng)意和創(chuàng)造性方面，未來十年能在創(chuàng)意上下大力氣的企業(yè)，將其創(chuàng)意環(huán)節(jié)做得很重，就能保持自己的核心競爭力。

    第三，加強企業(yè)之間的協(xié)作。改變公司的內(nèi)部封閉性，讓其變得更開放，集中有限資源到創(chuàng)意領(lǐng)域和研發(fā)領(lǐng)域。“很多公司在面臨疫情的時候才發(fā)現(xiàn)很多部門產(chǎn)出比較低，這些部門通過采購?fù)獍姆?wù)和提供這種關(guān)系的服務(wù)公司來結(jié)合會更好，未來可能有的局面是普通小企業(yè)加巨頭，巨頭如宇宙里面的黑洞不停吞噬各種業(yè)務(wù)，對于中小公司而言如果孤零零遨游宇宙很容易被吸收，倒不如抱巨頭的大腿，變成其小行星，圍繞其直接轉(zhuǎn)，完成巨頭沒工夫去做的事情，把核心競爭力做的很深，也不容易被淘汰。”他舉例說。

    第四，智能化的改造。不管是渠道類公司還是品牌類公司都需要讓公司運營中機器決策、工具決策的比重占據(jù)更多，每一個小的商業(yè)機構(gòu)都變成一個小的智能體。

    第五，創(chuàng)始人的謀劃思路轉(zhuǎn)變。疫情結(jié)束如果還活著的企業(yè)，不應(yīng)該因為疫情導(dǎo)致的現(xiàn)金流危機就不敢花錢，反而應(yīng)激進地抓住爆發(fā)性反彈，在下半場有搬回來的機會。