作為上海的“金融名片”，中國太保在上一輪“轉型1.0”中勾勒出了一條涅槃重生的發展曲線。尤其是中國太保壽險脫胎換骨——以壯士斷腕般的果敢與堅守，最終換來地位與效益的雙豐收，成為同業新的一個風向標。

    在集團開啟“轉型2.0”的大背景下，中國太保壽險又提出了“二次轉型”。中國太保壽險總經理潘艷紅在近日接受上證報專訪時首度披露了“打造第二增長曲線”的新戰略，即以健康、養老作為突破口，構建“保險+健康+養老”生態圈，點燃價值持續增長的新引擎。

    從“加減法”到“乘除法”

    基于對行業規律的把握和對市場形勢的預判，太保壽險深知，行業發展的底層邏輯正悄然生變。隨著國內人口紅利衰減，壽險行業人力發展明顯放緩，營銷員專業技能不足、收入水平不高、增員難及留存等問題凸顯，傳統大進大出的粗放發展模式不可持續。新一輪轉型升級勢在必行。

    在詮釋前后兩輪轉型的區別時，潘艷紅用了“加減乘除”來形象概括。

    她說，“轉型1.0”做的是“加減法”。“加”是指加快個險渠道發展，“減”是指減少銀保渠道低價值業務的規模。

    “轉型2.0”是“轉型1.0”的延續和升華，做的是“乘除法”。“乘”是指通過“三個聚焦”（聚焦價值、聚焦隊伍、聚焦賦能），改變隊伍內質，提升隊伍能級，形成杠桿效應，撬動發展動能的轉換；“除”是指打破慣性思維，破除路徑依賴，凝心聚力苦練內功。

    這是從量變到質變的過程。潘艷紅說，這一輪轉型中，太保壽險著力打造一體化的客戶產品渠道、平臺化的組織形態、智慧化運營模式的新商業模式，成為其加固核心競爭力的重要砝碼。

    “通過這一新商業模式，我們將加快打造三大新動能。”潘艷紅介紹說，一是推動營銷隊伍結構升級，實施隊伍分層分類畫像與精細管理，推動隊伍結構不斷優化；二是以客戶生態圈建設促進服務增值，打造“保險+健康+養老”生態圈，協同保險主業，探索新增長點；三是強化全流程科技賦能，以新技術為驅動，全面提升客戶服務體驗和營運效能。

    打造“第二增長曲線”

    太保壽險持續轉型背后的動因，源于客戶需求端的改變。隨著老齡化進程不斷加深，客戶已不再滿足于單一的保險產品，而是希望獲得產品服務一體化的解決方案。

    新冠疫情的發生，加速了這一轉變進程。同時，低利率市場環境下，保險公司利差空間持續收窄，傳統壽險業態動力減弱，行業“第一增長曲線”邊際效益遞減，亟待打造“第二增長曲線”。突破口正是老齡化進程中催生出的健康和養老市場，太保壽險將打造“保險+管理式醫療+健康服務”，構建“保險+健康+養老”的服務生態圈。

    據潘艷紅介紹，在具體布局上，一是積極布局“太保家園”養老社區，二是積極布局醫療健康產業，三是構建“線上+線下”健康管理服務閉環。為了更好地推進健康養老產業的專業化建設，太保壽險還成立了兩家專業子公司——太平洋養老投資和太平洋醫療健康，分別負責養老、健康專業領域的資源整合和服務能力輸出。

    據潘艷紅介紹，目前太保在成都、大理、杭州、廈門的養老社區項目已經落地，上海、南京、武漢等若干意向性項目正在積極推進中，已落地項目的建設開發有序進行。截至目前，太保發放的養老社區入住資格近1萬份，促銷保單首期保費近36億元，總應繳保費超過190億元，養老對保險主業的協同促進作用非常明顯。

    相較于同業在醫療、健康、養老、護理甚至藥品、醫療器械方面的廣泛嘗試，太保壽險聚焦于保險主業的擴展延伸，以“保險+管理式醫療+健康服務”為主要路徑，構建全方位、全場景、全覆蓋的保險服務生態圈。

    潘艷紅說，這種模式將更有利于實現保險和服務的協同發展和良性互動，真正建立有機的生態閉環。通過布局健康養老，保險公司還能實現傳統“三差”之外的多元化利源結構，即提升主動風險管理水平，改變風險發生的概率，擴大“死差”和“費差”收益，減少在低利率環境下對于獲取“利差”收益的依賴。